“Ser culto es el único modo de ser libre”
José MARTÍ (1853-1895).
Posta Segunda:
1) As situações interculturais na empresa constituem um fenómeno, quão vetusto e assaz prístino, porém a preocupação de as apreender, tendo em conta, precisamente diferenças culturais provém de uma conjunção de evoluções económicas, sociais e científicas recentes. Desde, quatro lustros, as empresas comprometidas, em processos de internacionalização, através das operações de fusões, aquisições, sociedades ou alianças, multiplicaram experiências de colaboração interculrural, que representam tantas oportunidades de encontros das culturas.
2) De consignar, entretanto, que se os “mal-entendidos” se revelam, por vezes, benignos, ameaçam, amiúde, a performance das empresas interessadas e conduzem, nos casos mais graves ao malogro completo de projectos, contudo, promissores de sinergias. Numerosas empresas verificam, por conseguinte, o fracasso de uma política que ignora as diferenças ou que tenta apagá-las pela imposição de um modelo dominante reputado de vocação universal.
3) Com efeito, de sublinhar, que a competitividade procurada exige, não unicamente, judiciosas escolhas estratégicas, identicamente o êxito da cooperação intercultural e a adaptação local de utensílios de gestão necessários para a sua execução. Interrogando-se, acerca de novas práticas de gestão respeitadoras das culturas, as empresas fazem eco aos debates sobre o multiculturalismo que agita as sociedades ocidentais. Efectivamente, vozes aí se elevam para reivindicar o direito das diferenças, se baseando numa releitura do princípio de igualdade. Nesta perspectiva, a igualdade não significa um tratamento rigoroso idêntico, indiferenciado e cego aos modos dos quais os cidadãos diferem entre si, todavia pelo contrário, de um tratamento modelado consoante as especificidades de cada um. Em outros termos, a política de não discriminação requer que as distinções constituem o próprio esteio de um tratamento diferencial, adaptado a cada um, elocubrando, crítica e pedagogicamente, na esteira e peugada do conceituado professor de Filosofia e Ciências Políticas, o canadiano, CHARLES TAYLOR. E, para uma melhor elucidação no atinente à esta problemática, vale a pena, compulsar a sua Obra: “Multiculturalisme: Différence et démocratie (1992/1994).
4) No plano científico, a década de 1980 conhece vários êxitos relevantes, no âmbito da matéria, que se prende com a articução entre as práticas de gestão e as culturas nacionais, designadamente (sem sermos exaustivo), temos a referir:
a. O investigador holandês, o conceituado psicólogo, GEERT HOFSTEDE (n-1928), prossegue um ambiciosíssimo programa de Estudo comparativo (quantitativo), incidindo sobre mais de 50 países. Trata-se de evidenciar (leia-se, outrossim, tornar explícito) o modo como “cada país gere os seus homens”. A investigação, em apreço, desemboca sobre quatro dimensões fundamentais, que permitem caracterizar uma cultura nacional e deduzir, na sequência, as implicações, em termos de práticas de gestão.
b. Por seu turno, em França, o investigador, Philipe d’IRIBARNE (n-1937), director de pesquisa no CNRS, se esteando, numa démarche de inspiração etnográfica, demonstra como os modos dos quais, as empresas se organizam para produzir eficazmente, assentam em concepções da boa maneira de viver em sociedade e que estas concepções são marcadas por tradições dissemelhantes conforme os países. Deste modo, o campo da gestão intercultural, fruto da vontade de melhorar a eficácia económica das empresas multiculturais e da exigência ética pelo respeito pelas diferenças, se estrutura em torno de abordagens fundadoras.
c. Eis porque, não se poderia, contudo, concluir precipitadamente que a gestão intercultural constitui, presentemente uma apelação controlada associada a um domínio de investigação bem definido, assim como em práticas de gestão experimentadas. Pelo contrário, a Gestão intercultural é algo de emergente, surto, ipso facto, sob o signo de animados debates, incidindo bem sobre o que ela “oculta”, precisamente acerca da noção de cultura (em si própria) que sobre os modos pertinentes de gerir a diversidade das culturas.
Finalmente, em jeito de Remate assertivo:
a) Muitas empresas, inclusive, as grandes multinacionais, não implantaram medidas particulares, no desígnio de enfrentar, adequadamente as diferenças culturais que as atravessam. Eis porque, quando as questões, no âmbito da Cultura não são, pura e simplesmente evacuadas, são deixadas a cargo dos indivíduos implicados nas interfaces culturais.
b) A coordenação intercultural releva, então do ajustamento recíproco, interpessoal. Demais, em muitos dos casos, o expatriado, o negociador de um contrato no estrangeiro ou o membro de uma equipa de projecto intercultural é, explicitamente chamado para apresentar provas das suas qualidades de adaptação, tolerância à ambiguidade, abertura de espírito, etc.
c) Sim, efectivamente, no fundo, no fundo, a gestão intercultural constitui assunto (de construção de paciência denodada), de regimes de cooperação apropriados, não unicamente das culturas, em presença, mas também de outros parâmetros do contexto.
d) Enfim, na verdade, tanto os processos de funcionamento adaptados à uma situação intercultural como os próprios meios de definir estes processos estão estreitamente dependentes das situações concretas.
Lisboa, 06 Maio 2010
KWAME KONDÉ
(Intelectual/Internacionalista --- Cidadão do Mundo)
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